Comment gérer un conflit au travail ? Trois clés pour désamorcer les tensions
Dernière mise à jour : 13 oct.
Un mail un peu sec, un silence qui traîne, une remarque qui tombe mal en réunion... Le conflit au travail commence rarement par une explosion. Il s’installe discrètement, dans les non-dits et les malentendus, avant de prendre toute la place. Beaucoup de managers et de collaborateurs vivent le conflit comme une fatalité, ou pire, comme un échec personnel à éviter à tout prix. Pourtant, le gérer n’est pas un talent inné : c’est une compétence, qui s’apprend et se travaille.
Trois outils, issus de la psychologie du travail et de la communication, permettent d’y voir plus clair : la courbe de Glasl pour comprendre où en est le conflit, l’Analyse Transactionnelle pour repérer les postures qui l’alimentent, et la Communication Non Violente pour en sortir par le dialogue.
1. Où en est-on ? La courbe de Glasl pour diagnostiquer le conflit
Avant de chercher une solution, encore faut-il savoir à quel stade se trouve le conflit. C’est tout l’intérêt du modèle développé par le chercheur autrichien Friedrich Glasl : une courbe en neuf paliers, regroupés en trois grandes phases, qui décrit la manière dont un différend peut s’aggraver progressivement s’il n’est pas traité.
Phase 1, Gagnant-gagnant (paliers 1 à 3) : le dialogue reste possible.
Durcissement : les positions se crispent, mais on discute encore.
Débat, polémique : chacun cherche à convaincre, à « avoir raison », plus qu’à comprendre.
Les actes remplacent les mots : on arrête d’expliquer, on agit : rétention d’information, contournement, non-dits qui s’accumulent.
Phase 2, Gagnant-perdant (paliers 4 à 6) : le rapport de force s’installe.
Coalitions : chacun cherche des alliés, le conflit se politise.
Perte de face : on attaque la personne plutôt que le désaccord.
Stratégies de menace : ultimatums, rapports de force ouverts.
Phase 3, Perdant-perdant (paliers 7 à 9) : tout le monde y perd.
Destructions limitées : on accepte de subir des dommages pour nuire à l’autre.
Dislocation : l’objectif devient l’élimination de l’adversaire.
Ensemble dans l’abîme : la relation, voire l’équipe ou l’organisation, est en péril.
L’intérêt pratique de cette grille est simple : plus le conflit est avancé, moins il peut se résoudre seul, en interne, entre les deux parties. Jusqu’au palier 3, un dialogue direct suffit généralement. À partir du palier 4, l’intervention d’un tiers, manager, RH ou médiateur, devient utile. Au-delà du palier 6, elle est indispensable.
2. Quelle posture j’adopte ? L’Analyse Transactionnelle pour comprendre ce qui se joue
Là où la courbe de Glasl donne une photographie du conflit, l’Analyse Transactionnelle (AT) éclaire ce qui se joue dans l’échange lui-même, à travers la notion d’états du moi. Développée par Eric Berne, cette approche distingue trois grandes instances qui structurent notre manière de penser, ressentir et interagir : le Parent, l’Adulte et l’Enfant. Pour analyser plus finement les comportements, on utilise les cinq états du moi dits « fonctionnels » :
Parent Normatif : pose un cadre, des règles, des limites. En positif, il structure ; en négatif, il juge, critique, moralise.
Parent Bienveillant : soutient, rassure, prend soin. En positif, il encourage ; en négatif, il surprotège ou infantilise.
Adulte : observe, analyse, raisonne à partir des faits, ici et maintenant. C’est l’état le plus adapté pour traiter un désaccord.
Enfant Adapté : s’ajuste aux attentes. En positif, il coopère ; en négatif, il se soumet... ou se rebelle.
Enfant Libre : exprime spontanément ses émotions, sa créativité. En positif, il apporte de l’énergie ; en négatif, du désordre ou de l’impulsivité.
La plupart des conflits s’enveniment parce que l’échange bascule d’un rapport Adulte-Adulte (basé sur les faits, les besoins, les solutions) vers un rapport Parent-Enfant. L’un critique depuis son Parent Normatif négatif (« Tu ne peux vraiment pas t’organiser »), l’autre répond depuis son Enfant Adapté rebelle (« Tu n’as pas à me faire la leçon »). Chaque réplique renforce la position de l’autre : c’est ce que l’AT appelle une transaction croisée, et c’est souvent elle, plus que le désaccord initial, qui fait dérailler la discussion.
Le réflexe à cultiver, côté manager comme côté collaborateur : avant de répondre, se demander « depuis quel état est-ce que je parle, et à quel état je m’adresse ? » Revenir consciemment à l’Adulte, le sien, et celui de son interlocuteur, est souvent le geste qui désamorce le plus efficacement une tension naissante.
3. Comment le dire ? La Communication Non Violente pour sortir du conflit par le dialogue
Une fois qu’on a repéré où en est le conflit et depuis quelle posture on parle, reste la question du comment. C’est là qu’intervient la Communication Non Violente (CNV), développée par le psychologue américain Marshall Rosenberg. Sa proposition : remplacer le jugement par l’expression claire de ce qu’on observe, ressent et a besoin, en quatre étapes, connues sous l’acronyme OSBD :
Observation : décrire les faits, sans interprétation ni jugement.
Sentiment : nommer l’émotion que ces faits suscitent chez soi.
Besoin : identifier le besoin non satisfait derrière cette émotion.
Demande : formuler une demande concrète, réalisable, et ouverte à la discussion.
Prenons un exemple classique : « Tu es toujours en retard aux réunions, c’est un manque de respect. » En CNV, cela pourrait devenir : « Ces trois dernières réunions d’équipe, tu es arrivé après le début (observation). Ça me met mal à l’aise (sentiment), parce que j’ai besoin de fiabilité et de co-responsabilité dans le suivi de nos plannings (besoin). Est-ce okay pour toi d’être à l’heure la prochaine fois ? (demande) »
La différence est fondamentale. La première phrase attaque la personne et invite à la défense ou à la contre-attaque : elle fait donc, selon la grille de Glasl, grimper d’un palier. La seconde ouvre un espace de dialogue, en Adulte, sans nier ce qui a été observé.
Un point souvent négligé : la CNV ne se limite pas à l’expression. Elle suppose aussi une écoute empathique, chercher, derrière la réaction parfois vive de l’autre, le sentiment et le besoin qui s’y cachent, plutôt que de répondre au premier degré.
Une méthode en cinq étapes pour désamorcer un conflit au travail
En pratique, ces trois outils se combinent naturellement :
Faire le point sur le stade du conflit (Glasl) : est-on encore dans une zone où le dialogue direct est possible, ou faut-il d’emblée solliciter un tiers ?
Observer sa propre posture (AT) : je parle depuis quel état du moi ? Je m’adresse à quel état chez l’autre ? Comment revenir à l’Adulte ?
Préparer son message en OSBD (CNV) : qu’est-ce que j’observe factuellement, qu’est-ce que je ressens, quel besoin est en jeu, quelle demande concrète puis-je formuler ?
Ouvrir le dialogue en position d’écoute : donner à l’autre l’espace pour exprimer, à son tour, ses observations, émotions et besoins.
Co-construire une solution et la formaliser : un accord oral se dilue vite ; un engagement clair, même informel, tient dans la durée.
Et si, malgré tout, le dialogue ne suffit pas (notamment à partir du palier 4 de la courbe de Glasl), il ne s’agit pas d’un échec, mais d’un signal : c’est le moment de faire appel à un tiers, manager, RH ou médiateur externe, pour retrouver un espace de discussion neutre.
En résumé
Gérer un conflit au travail ne consiste pas à l’éviter, ni à avoir toujours raison, mais à savoir le lire, s’y positionner avec justesse, et créer les conditions d’un dialogue réel. Ces trois grilles de lecture (la courbe de Glasl, l’Analyse Transactionnelle, la CNV) ne remplacent pas l’expérience, mais elles donnent des repères concrets pour ne plus subir un conflit, et commencer à le traverser avec plus de sérénité.
C’est précisément ce travail que nous menons avec les managers et les équipes que nous accompagnons chez Mind Your Step : apprendre à repérer un conflit tôt, et à le transformer en levier plutôt qu’en point de rupture.
